岁末年初，山东能源临矿玻纤集团又传来喜讯：2018年12月30日，该集团卓意公司年产8万吨无氟无硼玻璃纤维窑炉成功点火。玻纤集团向“数字化工厂”发展迈出了关键一步，这也是全球首条数字玻纤生产线。

  此前，玻纤集团还顺利入选“山东省知识产权示范企业”，“博士后创新实践基地”的“梧桐树”也“引凤来仪”。然而，谁曾想到，27年前，她的母体草埠煤矿，还是行将关闭的“衰老矿”；玻纤集团的前身玻璃纤维风筒布加工厂还是嗷嗷待哺的“丑小鸭”。

  如今，当年那个并不被看好的“丑小鸭”已茁壮成长为玻纤产业“世界六强”“全球首家”的“白天鹅”。近日，记者深入玻纤集团，探寻其背后的成长轨迹及高水平发展的成功秘籍。

  在风景秀丽的沂蒙山腹地，被誉为“牛郎织女”故乡的沂源县境内，有一个“”年代建起来的老矿井草埠煤矿。该矿创造的短壁采煤法曾在全国小型煤矿进行推广。这个隶属于原临沂矿务局的主力矿井，经过近40年的开采，到上世纪90年代初，面临着无煤可采的窘境。

  转产，还是转移？面对这样的一个问题，草埠煤矿的决策层作出了“双向”选择。从1992年开始，该矿成立了玻璃纤维风筒布加工厂，用“坩埚球法”工艺进行玻纤生产，迈出了进入玻纤行业的第一步。同时，草埠煤矿一部分富余人员和生产骨干，按照临沂矿务局的统一部署，告别沂蒙老区，转战济宁新区，支援古城新矿区的筹建工作。

  为了扩大再生产，1998年5月，临沂矿务局接收沂源县政府持股经营的光力士公司，引进国际先进的玻纤装饰壁布生产线，淘汰落后的交织窗纱生产线，实现了产品的转型升级。此时，坩埚拉丝年产能增加到1万吨，形成了沂源玻璃纤维细纱生产基地。

  2005年3月，临沂矿务局对草埠煤矿实行政策性破产，同年12月重组成立了光力士集团。2006年9月，草埠煤矿彻底关井。

  伴随着我国新材料工业的加快速度进行发展，玻璃纤维作为应用广泛的新材料，逐步成为国家产业政策重点扶持的行业。2006年，改制成立的临矿集团将玻纤产业作为战略性产业扶持，并确定为临矿的三大主业之一。2008年1月，临矿集团在整合山东光力士集团、沂水县热电公司、淄博草埠实业公司的基础上，依托当地矿产资源和电力优势，成立了山东玻纤复合材料有限公司。该公司大手笔投资13.8亿元，分三期建设了4条总年产能12万吨的池窑法玻璃纤维生产线，实现了从球法坩埚拉丝到池窑拉丝的工艺技术革命，产品从中碱纤维跃升到ECR高性能纤维，形成了“资源整合技术升级规模经营”一体化的产业链升级模式。

  为了进一步做强做大玻纤产业，抢占行业发展的制高点，2013年5月，玻纤公司顺势而为，收购了沂源格赛博公司年产3万吨池窑拉丝生产线，同时从国外引进先进的ECR高性能纤维生产技术，并在此基础上设计研发了Ecering@Tex改性纤维，总年产能达到21万吨，使中碱纤维、ECR高性能玻璃纤维、Ecering@Tex改性纤维、玻纤装饰壁布的生产规模均跃居全国第一。

  2013年12月，作为省国资委培育的改制企业，在山东能源和临矿集团的全力支持下，玻纤公司完成了整体改制，正式更名为山东玻纤集团股份有限公司。

  经过多年的培育，“山东玻纤”正在推进IPO（首次公开募股）工作，力争实现主板上市的历史性跨越。一个衰老矿井实现了华丽转身。

  起步于“小作坊”的玻纤集团，经过多年的发展逐步认识到，与高手对标，向高手学习，才能成为强者、高手，才能在激烈的市场之间的竞争中立于不败之地。

  “过去，窑炉车间上料系统和发送系统场所灰尘飞扬，污染严重。如今漏料、跑料情况得到了根本改善，窑炉车间干净整洁，成为集团现场管理提升的一大亮点。”窑炉产品车间主任高贵江说。

  这一变化缘于玻纤集团推行的7S精益管理。记者在制品车间现场看到，每个工序车间的墙面上都安有温湿度显示器，并标识了工艺要求的温湿度上下限控制标准及联系人、联系方式。

  “这是复杂问题简单化、简单问题傻瓜化的案例，谁看了都知道温湿度是不是正常，出现异常找谁处理，解决了原先只有少数人知道的问题，达到了高级目视化的管理水准。”玻纤集团总经理高贵恒对记者说。

  在看板管理方面，车间设立了生产管理看板、班组建设管理看板、TPM等专项管理看板。公司规章制度、车间管理制度醒目地置于看板内；车间、班组产量和质量目标完成情况、员工收入等，都在看板上及时来更新张贴。实施看板化管理，让广大员工对绩效指标的完成情况、工作目标及自己关心的事项都能一目了然。

  说起推行7S精益管理发生的巨变，这要归功于之前的那次“远行”。2016年4月，临矿集团新班子上任后，头一件事便是组织班子全体成员及各单位、处室主要负责人，走进红领集团，实地参观红领独具特色的“智慧工厂”。零距离感受大规模、个性化定制的智能制作的完整过程，令干煤矿出身的管理者们“脑洞大开”。从红领集团归来，玻纤集团迅速组织有关人员开始“对标行”。他们先后组织有关人员到世界玻纤行业排名第一的欧文斯科宁复合材料公司（简称OC）设在杭州的工厂和上海的研发中心参观，学习其标准化、精细化管理模式和技术研发特色。

  找到了学习的“楷模”，他们便主动查找与“标杆”在管理、组织、效率等方面的差距。在“走出去”学习、对标的同时，他们还邀请行业专家学者到集团举办玻纤产业专家讲座，了解国内外宏观大势，听取权威解读、行业分析及企业诊断、发展参考，做到“胸中有丘壑”。

  “自全员7S精益管理改善提案活动开展以来，我们每月组织对有效提案进行发布，共举行提案发布会17场次，发布提案471项，发放提案奖励3.92万元，为集团创效近千万元，收到了较好的改善效果。”7S管理办公室主任李志春介绍说，如今7S精益管理已成为山玻人的日常行为准则。

  玻璃纤维是集纺织、机电设施、化工、建材多行业于一体的边缘性产业，投资门槛高，产能集中度高，全球前6家公司产能就占到全球的74%。改革开放40年来，中国玻纤产业得到了加快速度进行发展，在生产规模急剧扩张的同时，也带来了产能过剩。玻纤集团通过与世界一流企业对标，逐步确定了“产品差异化、技术高端化、运营国际化、资本多元化”的发展的策略，形成了玻璃纤维及制品、贵金属加工、发电供热的产业链经营模式，拥有中碱纤维、ECR高性能纤维、Ecering@Tex改性纤维、玻纤装饰壁布、PCB湿法薄毡等7大类300多个品种的产品体系；玻璃纤维年总产能30多万吨，织物年总产能2.3亿平方米，产业规模在同行业居世界第六位。产品遍布全国31个省（自治区、直辖市），远销欧、美、亚、非及大洋洲20多个国家和地区。自主研发的产品和技术配方达30余项，获国家发明专利和实用新型专利20多项。其中，“欧佳乐”牌玻纤壁布属A级不燃材料，达到欧洲同种类型的产品标准。湿法薄毡粘合剂关键技术、ECER浸润剂关键技术达到世界一流水平。集团积极构建国际销售网络和平台，重点开发金砖国家市场和独联体市场，其中玻纤装饰壁布产品在俄罗斯的市场占有率达到了40%以上。

  “公司引进德国的湿法薄毡生产线，可生产线路板用毡、蓄电池隔板毡等品种。产品大范围的应用于汽车制造、航天材料等。”玻纤集团毡线车间主任葛安华说。

  从石英石到玻璃纤维，再到玻璃纤维织成的美轮美奂的“锦绣”，玻纤集团研发生产的工程塑料用纱、高速织机用纱、汽车消音器用纱、高压输电线路绝缘棒用纱、电缆芯增强用纱等产品，开发的网格布、平强窗纱、玻璃纤维装饰壁布等深加工产品，由电子、建筑、交通等领域拓展到风电、游艇、海水淡化、航天等高端领域，在全球范围内形成了品牌效应。

  梦想与时代同步，辉煌与追求同行。10年的拼搏，换来集团巨大变化。集团总资产2008年末为7.63亿元，2018年末为37.2亿元，是2008年的4.88倍。玻纤年产能2008年为0.5万吨，2018年为29.3万吨，年产能是2008年的58.6倍。出售的收益2008年为3.1亿元，2018年为18.03亿元，出售的收益为2008年的5.82倍。利税2008年为-52万元，2018年为3.73亿元。员工人均收入2008年为16000元，2018年57872元，人均收入为2008年的3.62倍。生产的基本工艺技术指标甚至超过了“师傅”OC。

  随着ECER项目建设、中碱线扩能改造、柔性管道项目的快速实施，玻纤集团更加彰显出现代化企业的青春和活力。一个生产规模化、研发自主化、品牌国际化的大规模的公司集团迅速崛起于蒙山沂水间。

  “经过10多年的快速地发展，玻纤集团已进入战略调整期、瓶颈突破期、运营模式换挡期，正在迈向高水平发展的新时期。”2018年9月，玻纤集团党委书记、董事长牛爱君在班子成员会议上，讨论山东玻纤开展“变革大讨论”必要性时说道。

  “关于变革，不是有没有必要的问题，而是非常有必要，是大变还是小变，变革深度的问题。”该集团纪委书记吴同德的发言代表了班子成员的共同心声。

  “进行组织变革的想法很早就有，此次赴华为学习坚定了这个想法。”牛爱君在谈到此前去华为参加“创新临矿”高级管理人员培训班时强调，山东玻纤现在的状况，和1995年的华为非常相似，用一个词语形容就是“野蛮生长”。经过10多年的加快速度进行发展，的确到了该梳理规范的时候了。山东玻纤一定要具有“知变、应变、求变”的自我完善能力，增强组织的活力，“让一潭死水活起来”。

  领导班子形成的“共识”，很快变为“组织变革、激发活力”动员大会的“中心思想”。玻纤集团迅速行动，学习华为、对标华为，在集团上下深入开展了“组织变革、激发活力”大讨论活动。活动以“组织变革”为主题，以“激励奋斗者为荣、激发组织活力，塑成核心竞争力”为主线，以变革集团组织构架、工作流程、干部管理、绩效考核、经营模式等为主要内容。2018年9月15日，“百日思想变革”大讨论在集团上下各层级全面展开。

  大讨论采取由上到下和由内到外的全方位、多层次组织方式，以点带线，以线带面，集体讨论与个别交流谈话相结合，范围涵盖全体人员。据了解，集团高管层共开展了3次大讨论，中层管理干部开展了24次，车间班组开展了141次。中层以上管理人员根据讨论内容人人形成了2000字以上的讨论报告，共提出建议324条。

  在大讨论过程中，人人谈体会、感想，个个提建议、措施，营造了思想变革大讨论的浓厚氛围。在讨论中，他们采取集体讨论与个别交流谈话相结合的方式。大家畅所欲言，各抒己见，形成书面材料；对于员工提出的有价值的意见建议给予奖励。在此基础上，玻纤集团进一步确立了“深度调整、瓶颈突破、运营模式换挡”的工作定位，细化了新时期玻纤集团高水平发展的“六个调整、八个突破、一个换挡”战略目标。经大讨论决定，利用2年时间，集团使“数字化”占比达到50%以上，到2023年占比达到80%以上。

  通过大讨论，全体员工在思想上形成了广泛共识，都表示，要积极投身变革、支持变革，与集团形成坚强的命运共同体；要逐步增强自我变革意识，以归零的意志，开展自我批判、自我加压、主动求变，为高水平质量的发展注入新的活力；进一步明确目标任务，找准差距，迅速把思想统一到加快集团创新发展上来，统一到全面落实公司新时期各项重要工作上来。

  在组织变革中，玻纤集团对中层管理人员实行全员下岗和重新竞聘上岗，原科级岗位由189个压减为132个。竞聘中，有180人通过资格审核，132人竞聘成功。其中，竞聘到管理岗位的有108人，包括二级单位总经理、总工程师、机关部门经理及车间主任、部门助理、车间助理。竞聘中，有27名科级干部在第一轮竞聘中落选、后来又竞聘到低一级岗位。

  “我们这次进行的变革，很重要的一环就是分配制度的变革，正确地处理好利益与灵魂的关系，不让老黄牛吃亏。通过建立完善系统的绩效考核体系，集团打破新条件下大锅饭，全面激发广大员工的创业创新激情。”牛爱君强调。据悉，他们与上海AMT管理咨询公司合作，通过实施人力资源绩效管理体系、薪酬管理体系和晋升体系变革带动组织活力，最大限度地激发奋斗者的激情。

  新上岗的人力资源部部长刘克廷说：“改革后的绩效和薪酬方案，解决了员工收入分配不公平、干好干坏一个样等问题，铺设了员工职业发展的新通道，让大家看到了企业和个人的光明前景。”

  围绕企业未来的发展前途问题，玻纤集团制定了《20192023管理大纲》，推动集团2019年尽快实现IPO，2020年启动国外生产基地建设，着手上下两端产业链条的延伸。

  从过去的“挖煤工”，到今天的“织锦工”，跨界的山玻人在让“石头”变成“银丝”的同时，又将眼光瞄向了“数字”“智慧”。

  在玻纤集团天炬公司车间，记者看到，新上的AGV智能输送纱车系统，代替现有人工运纱方式，实现了运输方式的智能化升级。“该项目不仅提高了智能化水平，杜绝了纱车运送过程中因碰伤对产品质量的影响，还达到了减员提效的目的，每条生产线万元。”制品车间主任吴纪龙说。

  在积极应用“智能化”的同时，玻纤集团的“数字化”也取得了新成果。2018年12月30日9时18分，玻纤集团副总经理崔宝山高举接力火炬，为卓意公司年产8万吨无氟无硼玻璃纤维数字化生产线窑炉点燃了第一把火焰，标志着全球首条数字玻纤生产线正式诞生。

  该生产线条生产线。它利用互联网、大数据、智能化等现代技术，集成ERP、MES、DCS、PLC等技术平台。通过大数据分析、智能化管理、自动化操作，实现生产智能化、运营网络化、管理信息化，实现效率增长、精准管理、精益生产。项目运营后，将逐步降低生产所带来的成本，提升产品附加值和市场竞争力，实现玻璃纤维产品技术转型升级、产品结构优化和运营模式转变。

  在点火现场，牛爱君表示，随着点火的成功举行，新项目第一缕纤维产出进入倒计时。整个生产线后续工作进入攻坚阶段，各种设备系统调试运行紧锣密鼓地展开。项目投产后，将有力地推动山东玻纤集团加快新旧动能转换步伐，成为助推玻纤产业向高端高质高效迈进的新引擎。

  “年产8万吨玻纤数字化生产线的成功点火，标志着玻纤集团向数字化工厂发展迈近了关键一步，具备极其重大的里程碑意义，将有力地推动玻纤转变发展方式与经济转型，延伸产品体系布局，加快新旧动能转化步伐，助推临矿集团高水平发展迈入新时代。”临矿集团党委书记、董事长刘孝孔强调指出。

  通过对现有生产线年前卓意公司将建成“数字化”运营公司，到2025年将实现沂水玻纤生产基地“数字化”运营，玻纤生产经营管理上的水准也将迈上一个新台阶。与此同时，公司与山东科技大学共同开发的GFT-FRP柔性管道项目正在紧锣密鼓进行中，预计今年将建成第一个管道“数字化”工厂。项目建成后，将延长玻纤产业链，为玻纤集团差异化产品竞争提供重要支持。（本报记者 高文静通讯员 崔鑫 红芳 田凯 玉楼）